Neste artigo elaboradora pelo time da Mckinsey, Aaron De Smet, Bonnie Dowling, Randy Lim e Laura Pineault, é apresentado que embora a transição em massa para o trabalho remoto almejada pelos colaboradores é muito maior do que a liberdade de trabalhar remotamente.
A transição em massa para o trabalho remoto em março de 2020 mudou as normas de longa data sobre onde o trabalho pode ser feito. No entanto, a verdadeira flexibilidade é muito maior do que a liberdade de trabalhar remotamente, e muitas organizações ainda erram o alvo. Uma política atualizada sobre trabalho remoto é insuficiente para atender às necessidades da força de trabalho pós-pandemia. As visões estreitas das empresas sobre o assunto estão expulsando as pessoas de seus empregos atuais e até mesmo da força de trabalho .
É hora de as organizações transformarem radicalmente seu conceito de flexibilidade. Os funcionários de hoje exigem flexibilidade adaptada às suas necessidades específicas, seja equilíbrio entre vida profissional e pessoal, saúde física e emocional ou cuidado com a família . Os gerentes desempenharão um papel fundamental na personalização da flexibilidade para seus subordinados diretos, pois trabalham com o RH para desenvolver soluções exclusivas e criativas para seu pessoal.
A alternativa é arriscar perder pessoas e deixar de atrair talentos cruciais. Entre as pessoas que deixaram temporariamente a força de trabalho, o principal motivo de retorno foi a flexibilidade no local de trabalho (44%). O valor da flexibilidade é claro, e os líderes devem considerar esses três elementos de flexibilidade se realmente quiserem atender às necessidades de seus funcionários:
- Onde o trabalho pode ser feito. Esse é o elemento mais arraigado na forma como as empresas veem a flexibilidade. Entre os funcionários que deixaram a força de trabalho e retornaram mais tarde, nove em cada 10 disseram que ter controle sobre onde o trabalho pode ser feito era um fator importante, independentemente de a função ser presencial, remota ou híbrida. Portanto, os líderes devem considerar maneiras de realmente dar aos funcionários uma sensação de controle sobre o local de trabalho. Os modelos de trabalho híbrido com dias definidos no escritório são falsamente flexíveis e nem todas as partes de um trabalho pessoal precisam ser feitas pessoalmente. Por exemplo, uma grande empresa de tecnologia adotou um modelo chamado “Retail Flex”, permitindo que seus funcionários da loja trabalhem remotamente ao lidar com assistência técnica e vendas online.
- Quando o trabalho pode ser feito. Esse elemento de flexibilidade pode incluir os funcionários definindo seus próprios dias e horários de trabalho, dando aviso suficiente sobre horas extras e mudanças de horário para que o trabalho permaneça previsível e permitindo que as pessoas tirem folga quando necessário. Três em cada quatro funcionários – seja pessoalmente, híbrido ou remoto – relataram que ter controle sobre quandoeles trabalham foi um fator-chave impactando sua decisão de aceitar seu trabalho atual. Para reter funcionários, as organizações também devem encontrar maneiras de redefinir as expectativas de disponibilidade 24 horas por dia, 7 dias por semana e parar de impor horários rígidos aos funcionários. As organizações devem confiar que o trabalho será feito e deixar os funcionários com tempo e energia suficientes para cuidar de suas responsabilidades pessoais e bem-estar. Uma grande empresa automotiva instituiu períodos de bloqueio de e-mail, desativando até mesmo a capacidade dos funcionários de enviar e receber e-mails de trabalho nos finais de semana e feriados da empresa.
- Como o trabalho pode ser feito. Esse terceiro elemento de flexibilidade significa colocar os funcionários no comando de suas atividades diárias de trabalho – desde permitir que eles controlem o ritmo de sua carga de trabalho até capacitá-los a decidir como realizar as tarefas de trabalho. Três em cada cinco funcionários presenciais e quatro em cada cinco funcionários híbridos ou remotos relataram que ter controle sobre comoconclusão do trabalho foi um motivo importante para assumir o emprego atual. Uma empresa de tecnologia, mídia e telecomunicações recompensa os funcionários por melhorar a eficiência. Quando um funcionário experiente automatizou uma tarefa demorada e economizou quatro horas por semana, a empresa não simplesmente expandiu suas responsabilidades de trabalho para preencher as quatro horas “extras”, mas, em vez disso, os incentivou a passar o tempo recuperado fazendo um almoço prolongado, trabalhando em um projeto pessoalmente significativo ou promover conexões mais profundas com os colegas.
Chegou a hora de uma compreensão multifacetada da flexibilidade. Ganhar vantagem competitiva na atração de novos talentos significa adotar o onde, quando e como da flexibilidade. O caso de negócios é claro: forneça verdadeira flexibilidade para reter e aumentar sua força de trabalho — ou não, e observe a saída de seu pessoal.
Mckinsey Company